（本文作者丁憶，生于1959年，無錫清名橋中學1976年高中畢業，他在本文中憶述了自己的人生經歷。題頭圖左是作者2001年3月擔任無錫小天鵝干衣機有限公司常務副總經理時，隨工作團隊赴歐洲考察知名企業的留影，圖右為作者近照。照片均由作者提供。） 歲月如梭，斗轉星移，彈指一揮間，離開清名橋中學四十載了?；叵胪?，一幕幕的，就好像發生在昨天。 我們這群人，從小學到高中畢業，正好是文革的十年，是文革的受害者，也是文革的“受益人”。論學到的文化知識，不管是同前人還是后人相比，都是很可憐的；但我們這代人，從少不更事到初出茅廬，大多在風雨中長大，吃得來苦，勤勞、樸實，有追求，有夢想，不斷探尋適應社會需求又適合自己的人生道路——這也算是“59-60后”這代人的一種特色吧。 時代造就人，一點不錯。 踏上社會，從零學起 1976年7月，十年的學生時代結束了，按照就業政策，每個同學都走向了各自的工作崗位，有參軍的，有到工廠的，到農村的，響應毛主席的號召下鄉的，也有頂替父母就業的。我是幸運兒，按照當時的條條杠杠，被分配到了工廠。政策規定很細，像我這樣的長子長女，只能分配到大集體企業，還規定了父母在紡工系統工作的子女，只能到輕工系統大集體單位。 跨出校門才十天，就收到了錄用通知書——無錫市縫紉機零件廠。當時的心情還是比較激動的，一是到工廠當工人了，其次是在那個年代當一名工人是相當光榮的，不是嗎，“工人階級領導一切”、“向解放軍學習”的口號人人知曉。 七月三十日的清晨，我早早趕往縫紉機零件廠（月底報到可拿半個月工資，7元）?？拷S大門，兩塊廠牌醒目地掛在大門旁，左邊一塊“無錫市縫紉機零件廠”，右邊是“無錫市紅巖模具廠”。工廠大門面對古運河，進了工廠大門，第一感覺不大，右邊是紅磚、紅瓦造的三個比較老的車間，一眼到底是個很長的車間。左邊廠門旁是一幢七十年代的三層平頂辦公大樓，辦公樓前是一個不正規的棚戶般簡易車間，又矮又破，感覺很不舒服。傳達室門口旁放著一塊小小的黑板，上面寫著“熱烈歡迎新職工來廠報到”的字樣。 第一天上班很簡單，通知書給勞資科，就可以回家了。第二天7:50分到廠上班，通知在三樓的會議室集中開會、培訓。由勞資科長點名，49位新職工相互認識，其中有我們清名橋中學的同班同學吳偉偉和六班的朱政；還介紹了工廠發展史、生產什么產品、廠紀廠規等等。之后，由生產安全員宣講安全操作規程等事項。 三天的培訓很快就結束了，每位新職工都在議論自己能派什么樣的工作?？斓较掳嗟臅r間，勞資科長走進會議室，開始宣布每人的去向，開始時會場上一片肅靜，大家的心簡直拎到了喉嚨口?？崎L講到一半時，會場開始議論紛紛，當讀到我的名字時，我已有思想準備——“到流水線、產品車間”。 我被分配到了擺梭車間鉗工組，只有6位同學被分配到金工車間和四具車間（技術工種，三年滿師）。吳偉偉和我一個車間，但不在一個組，六班的朱政同學則被分配到了另一個流水線車間——梭芯套車間。 無錫縫紉機零件廠，是在1973年成立的，它的前身是“無錫市紅巖模具廠”。工廠主要生產縫紉機中的兩個主要零件——擺梭和梭芯套，為全國各縫紉機整機廠配套。當時全國同類生產廠只有5、6家（上海、廣州、天津、江蘇、山東），都采用由輕工部投資的全自動、半自動的專業生產設備（因零件生產工序多，工藝復雜，精度要求高）。我們廠共設五個車間，其中兩個產品車間（擺梭和梭芯套），其他三個車間金工車間、四具（模具、夾具、刀具、工裝具）車間，還有熱處理車間，都是為產品車間服務的。 我去的車間，有100多人，加工工序有64道，用流水線來生產（有車、銑、鉗、磨、拋等工序），每臺設備只做一道工序（單品種多工序，用流水線生產，效率高，質量穩定）。鉗工組處于流水線的中間環節，全班工人20多個，十多道工序，我們那個崗位叫“車D-C曲線”二班制。我跟了一位1973年進廠的征土女師傅，三十出頭，人很好，老實、樸實、吃苦耐勞，雖然文化知識、業務技術水平弱一點，但認真、負責、肯做，一定程度上彌補了她的弱點。我上班后第一星期只是看，幫助做一些輔助工作。第一次接觸機械加工，當然有些好奇，仔細觀察后，那道工序真的和其他工序有些不同，操作起來像猴子打拳，兩只手、一只腳都要用上，又麻煩又累。設備經常出問題，刀也經常壞，班產量每天1400只很難完成，心中暗想真倒霉，運氣不好；但是反過來想想，女同志也在干，自己年輕力壯，應該干得比人家好。 經過了一個星期的學習，雖然還沒叫我獨立操作，但我已認準，想把這項工作做好，首要問題要會磨刀，所謂兵馬未動、糧草先行。領刀、磨刀，看似簡單，要自己做就難了，試了多次，磨不好，只能虛心請教其他師傅（我的女師傅也磨得不好）。這把刀可不是普通的車刀，很特殊，多角度，是專用刀。對于一名剛進廠的學徒來說，磨好這種刀不是一件容易的事。但我決心已定，笨鳥只有先飛。人家吃飯，我在磨；別人下班了，自己晚點下班繼續磨、試……經過無數次反復磨、看、問、試，好刀終于出了鞘！我磨出來的刀，經久耐用，一般可以做一個班的產量，有時候能做一班多的產量。工效提高了，刀具也省了。師傅的刀，不用她自己磨了，我全幫她磨好，每天完成班產量很輕松。 經過幾個月的操作實踐，我對設備的認知以及加工熟練程度都有很大的和提高，設備出了一般的故障，我會自己動手處理。不久，我還對加工順序進行了小改小革，使這道工序工效提高50～60%，班產量從原來的1400只（刀磨好已可做到2000只左右）提高到了3000～3500只。由此，我成了全廠每月超產第一名（當時還沒有獎金），受到了車間領導的肯定，多次在全廠黑板報上得到表揚。到1976年底，被評為全廠當年進廠學徒中唯一的廠先進工作者（原有規定學徒不滿一年不參加評比）。 除了取得以上的成績外，我在其他方面也很注意，如：上班早點點，下班晚點點，工作賣力點，不管是份內事還是份外事都搶著干……這些也得到了大家的肯定，不到半年時間，我就當上了鉗工班的副班長。 在這個崗位上，我干了一年零三個月。77年下半年，領導找我談話，準備調我到車間機修班工作，問我是否愿意。原來，這事牽涉到滿師時間問題；流水線工種二年滿師，技術工種為三年滿師但滿師后工資提高。經過認真考慮，我選擇到機修班工作。 到了機修班，跟了機修班長邱師傅。他是老工人，比我大兩轉，中技畢業，技術水平在全廠也是說得著的；車間設備有問題找他，沒有解決不了的，大家都很尊重他。 進班組不久，技術部門決定對我原來做的那臺設備“車D-C曲線”要進行徹底的改造，相當于重造一臺新的設備，把“車”改成“銑”。改造項目有四人參加：技術科的技術員呂師傅（64屆中專），我師傅，本人，還有一位比我晚拜師的師弟鄧師傅（原廠73屆技校生）。我們全身心投入，花了四個月的時間，成功地造出了一臺半自動的液壓銑床，代替了原來那臺操作起來像猴子打拳的設備，大大減輕了工作強度，提高了生產效率。 在這個崗位上，我虛心好學，積極肯干，別人不肯干的臟活我總是搶著干，不懂就問。實話實說，起初促使我這樣做的動機是“要面子”。記得最牢的一件事，就是有天一位前道工序的擋車工喊我去修床子——一臺全自動的液壓車床壞了，不會動作；趕去后一看，不知道怎么修，無從著手，我看著機床，機床看著我。實在沒有辦法，請來了師傅。不曾想，師傅花了幾分鐘就修好了。這件事對我觸動很大，使我很下決心，一定，一定要成為一流的機修工！ 好勝心轉換為事業心和責任感，也就成了我后來什么事情都搶著干的動因。經過兩年多的實踐，我基本掌握了車、銑、磨設備的維修，掌握了鉗工銼、鋸、鏟、刮的基本功。在這兩年時間里，我還利用業余時間上了夜校，學習了“機械制圖”、“金屬切削與原理”、“材料分析”、“熱處理”等課程，并在全廠鉗工技能操作比賽中獲得一等獎（第二名）；同時，在社會工作領域也積極進取，擔任了廠團總支委員，支部書記等職。 1979年5月，由于工廠的生產場地、房間、生產能力受到限制，工廠由原來的興隆橋堍搬到了惠山腳下，工廠的環境發生了翻天覆地的變化：廠房車間變大了，工廠整潔了，大片的綠地使得工廠像花園一樣。工人也從原來的三百多人增加到了五百人，生產能力和產量都得到了提高，不無遺憾的是，工廠的產品仍然沒有改變。 幾年的努力，工廠給了我不少榮譽，多次被評為廠先進，還被評為了市新長征突擊手（1980年度）和市優秀共青團員（81年度），并當了機修班副班長。 我在機修鉗工崗位上干了整整6年，實現了我當初一心想學技術的夢。 跟上社會發展潮流，改變自己 1982年，隨著改革開放的不斷發展和深入，各行各業都在發生著悄無聲息的變化，工廠也不例外。 當時無錫市輕工局把各廠進行分類，成立公司和總廠。比如：縫紉機行業組建了縫紉機總廠，自行車行業成立了自行車總廠，手表行業有手表總廠，電扇和空調等成立了家電公司，塑料行業組建了塑料公司，五金行業成立了五金公司，等等?？p紉機總廠成立后，我被調入擺梭車間磨工組、鉗工組，擔任大班長兼機修。 這段時間，國家政治經濟形勢也發生了不小的變化，由原來的計劃經濟逐步走向市場經濟。一開始提法是以計劃經濟為主，市場經濟為輔，個體和私有經濟作為補充，到最后完全變成了市場經濟?？p紉機行業也由原來的緊銷商品，逐步變成了暢銷商品，最后滯銷，徹底退出歷史舞臺。今日回想，這是歷史發展的必然。 八十年代初，開始注重學習文化知識，尊重人才，科學和教育事業成為第一生產力，成了當時社會發展的一種潮流。各行各業都開辦了職大、夜大、電大、函授大學等，教育事業欣欣向榮。十年文革，造成各個領域大量的人才匱缺，因此當時的企業對引進人才、培養人才很重視。在這種大背景下，個人要得到發展，必須主動跟上時代的步伐。 1983年，我果斷地決定基本脫產學習，上了江蘇電大（企業管理系?經濟類），用三年時間學完了12門必修課和6門選修課程。 86年7月回廠，入了黨，領導安排在原來的擺梭車間擔任副主任，“以副代正”，主持車間的日常事務。工作重新處于緊張忙碌、壓力不斷加大的狀態，時時為了完成車間的任務而奔波不息。好在對車間的人員、業務比較熟悉，工作還算順手。 88年3月，我奉命借調輕工局組織科，對其下屬企業的領導班子進行為期十個月的考察。當時輕工局組織科在基層單位抽調了10名黨員，分成兩個組，分別對輕工局下屬60多個企業領導班子進行考察。我在第一組，分別對塑料公司、自行車總廠、手表總廠、五金公司等30多個單位的廠級領導人員進行班子考察。這項工作對我來說是又一次歷練，主要任務是找廠級領導人員分別談話、找中層干部談話，從中了解班子領導的政治思想狀態、工作能力、生活作風、業務水平、班子團結情況等，然后召集班組長以上骨干進行民意測評，最后考評小組匯總情況，對各廠級領導寫成評語，交局組織科處理、存檔。這十個月，我受益匪淺，對怎樣處理好領導與領導之間的關系、領導與下級的關系、領導觀念與方法等，有了一個初步的了解。 在離廠期間，企業也發生了一些變化。由于縫紉機行業不景氣，市場出現了產品的嚴重滯銷，公司也出現了虧損。為了讓公司能繼續生存，局里領導決定在我廠成立“輕工汽車修理廠”，把輕工局所有的車輛放在我廠修理和年審，以這樣的方式來彌補企業的虧損。1988年12月回廠后，廠領導經過討論，任命我擔任廠長助理、生產科長。 到了一個新的崗位，一切只能從頭開始，邊做邊學，不斷地提高自己的工作能力和業務水平。由于產品的原因，工廠一直處于“溫飽狀態”，勉強維持生存，要想徹底擺脫工廠的困境，只有開發新的產品。在過后的兩年中，工廠也開發了好多產品，有制釘機、翻拍儀等，但都沒有形成氣候，工廠一下子進入生死存亡的節點。 徹底擺脫縫紉機行業，走進新行業 1990年元月，局領導來廠宣布：縫紉機二廠、輕工汽車修理廠，并入無錫小天鵝集團公司。小天鵝洗衣機廠當時正處于高速發展期，“小天鵝”被國家評為優質產品并獲金獎，聲譽響徹全國，產品在國內供不應求。聽到這個消息，全廠上下從工人到干部，都充滿希望和信心，盼著公司有一個好的發展。 新公司確有新變化。 首先，領導班子作了調整，由小天鵝洗衣機廠派來兩位領導，一位擔任書記，一位擔任經營廠長，廠長則由原我廠的生產、技術廠長擔任。其次是徹底停止縫紉機零件的生產，輕工汽修廠搬到了其他廠區（獨立建制），小天鵝公司則向我廠投資1000多萬元，并投放三個新產品:小天鵝干衣機、磁性濺射鍍膜玻璃、洗衣機零件（離合器中的脫水軸和離合軸）。在“人”、“財”、“物”三要素齊全的前提下，工廠開始了正常的營運，公司名稱定為“無錫市小天鵝干衣機有限公司”。 由于上述一、二兩個產品不僅是新的產品，還是兩個新的行業，投入大、見效慢，而第三個產品對于我們廠來說是“同類項”，都是機械加工，只是生產的具體產品不同，性質其實是一樣的，而且比原來生產縫紉機零件更簡單，投入小、見效快。為迅速打開局面，公司組建了三個專業小組，同時對三個產品進行開發。由于我原來主持生產“擺梭”的設備專機，很適合生產軸類加工，只需要進行必要的改造，就能變廢為寶，因此設備的改造工作不用說就落實到了我頭上，其他兩項新品開發工作則由其他同志負責。 我們小組成立了領導班子，有新來的經營廠長（機械專業職大生）、動力設備科長（機械專業職大生），我們都是同齡人；立馬在全廠范圍內抽調機修骨干，從設計、構思到改造，只用了三個多月的時間對原生產擺梭設備進行了改造，完成了對洗衣機脫水軸、離合軸粗加工的兩條流水線（精加工都是用日本進口的NC設備加工，由洗衣廠負責），并且加工精度、速度都超過了原來的產品（原加工、外發普通車床加工）。設備的改造在時間上、效果上都達到了預期的要求和目的。由此，公司馬上成立“軸套車間”組織生產，工廠又回到了原來的機器隆隆聲中。 由于另外兩個純屬新品，進度不可能如此迅速，我們三個同齡人又一道投入“干衣機”的開發。 干衣機的開發對于我來說是一個新的領域，當時連聽都沒聽到過，小天鵝公司也沒有做過，國內也沒有哪家廠生產，只有一臺日本樣機，和一套不完善的圖紙。小天鵝公司只派了兩名技術員來幫助我們一起開發，說實話，他們也是第一次。大家一起邊消化、邊摸索，每天從雞叫干到鬼叫，不分晝夜，反反復復，不知到過多少廠、試過多少模、走過多少彎路，真是摸著石頭過河??！但是大家很開心，充滿信心，干勁十足?？上驳氖?，經過近一年的努力，終于在1991年的3月，拿出了樣機，并逐步小批量生產，投放了市場。 第一代產品命名為“30-8型小天鵝衣服干燥機”。但畢竟是初生嬰兒，市場返修率比較高，產品在聲響、使用壽命、外觀設計等方面還存在較多的問題，有很大提升空間。我們馬不停蹄地又開發第二代干衣機，外觀設計作了較大改進，延長使用壽命、降低噪音等方面也得到了很大的提升和改善。 在干衣機的開發上，我們公司用了6年的時間，開發了5個品種，分別是：3公斤、4公斤、1.2公斤、2公斤、2. 5公斤（容量），形成了系列品種。我始終參加并深入其中，學到了很多不同的知識和技能，但由于國人觀念的問題（習慣），干衣機的銷量一直沒有像其他家用電器產品那樣熱銷，銷量最好的一年也只有8萬多臺，因此公司的產品效益并沒有體現出來。 在開發干衣機的同時，另一個產品“鍍膜玻璃”，由于引進的是國產設備，產品質量不過關，主要體現在每塊玻璃有色差，還有針孔。一般我們看到的高檔大廈用的外墻鍍膜玻璃，都是進口或者使用進口設備加工出來的，雖也有一定的色差，但是肉眼很難分辨，得用儀器才能檢測出來。所以，這個項目我們公司只做了三年就下馬了。 在1992年我們公司開發兩項新產品的同時，經過市場的調查和出國考察，我們又引進、開發了“建筑吊籃”。由于改革開放的進一步深入，國內的城市建設發生了翻天覆地的變化，城市面貌日新月異，高樓大廈雨后春筍般地出現，而常用的腳手架已經不能適應現代化建設的需要，因此新的建筑機械必定會代替老產品，這是歷史發展的必然趨勢。建筑吊籃是建造城市高層建筑的一種設備，用于外墻裝修、裝飾、清洗等，當時國內很少廠家生產，大概只有5、6家，還有些使用單位尚不知道有這樣一個產品。建筑吊籃的技術都是從國外引進的，我們經過一年的開發，就投入了市場（400kg和800kg兩個品種），獲取了市場的認可。通過幾年努力，我們公司成了行業里響當當的“大哥”，不用說，那個階段公司的生存和發展，就主要來源于吊籃的效益了。 在公司改革發展的十多年中，從每個產品的開發到形成生產規模，自己始終參與并虛心學習，學到了很多書本上學不到的知識；同時，自己也付出了很多。從1993年3月調入廠部，擔任公司副總經理，95年7月任常務副總，直到2008年6月離開小天鵝，自己始終奉行“老老實實做人，踏踏實實做事”這條基本準則。 接受現實，堅持探求，保持一顆平常心 2000年以后，隨著國家經濟體制改革的進一步深入，從中央各部到省廳、到地方各產業局，都在逐步的撤銷、并軌，小天鵝公司也面臨著企業的轉制。 2007年，小天鵝作為一家上市公司正式轉制。由于當時輕工局已撤銷，小天鵝公司由市國資委代管，不久就被賣給了國內的“美的”公司。我們公司也售給了當時擔任小天鵝公司總經理的個人（南京人），成了一家私有企業。我們原來幾位廠級領導，也就只能懷著萬般無奈、痛楚不已的心情，離開了哺育我們、培植我們、磨礪我們的“第二母?！?。 離廠后總還要吃飯、生存。情急之下，我和原廠的一位老總以及另外兩個朋友，投資興辦了“無錫市強輝建筑吊籃機械有限公司”。在很短的時間內，產品就投放了市場。但由于各種原因，在2011年底，我和其他兩位合作伙伴分別離開了強輝吊籃公司。 次年元月至今，我在江陰市艾格賽倫精密機械制造有限公司工作。這家公司生產紡織機械和建筑吊籃產品，我負責公司的一些管理工作。也就是上班地點遠一些，但工作環境以及自己的心情都很好。 艾格賽倫公司主要是生產建筑吊藍和紡織機械、“高速彈力絲機”。 紡織“高速彈力絲機” 也是八十年代從國外引進的，據說我們無錫第一紡織機械廠{現在的宏源集團公司}是第一個跟德國“巴馬克” 公司合作生產紡織“高速彈力絲機”的企業 ，在這以前我國沒有這種“高速彈力絲機” ，只有中低速的彈力絲機。所謂中低速，是指400米/分鐘之內、高速彈力絲機為600米/分鐘到1000米/分鐘之內。高速彈力絲機是人造絲的深加工設備，人造絲是石油產品、也就是平時說的“化纖”。先從石油中提煉成塑料粒子，然后紡成絲，也叫原絲；原絲是不能織成布的，因為沒有強度、易斷，所以必須通過加溫、假捻、再加溫定型，才能成為成品絲。經過加工后增強了化纖的強度和彈性，這樣就可以織成各種各樣的化纖布料了。 這家公司原來只為建筑吊籃、紡織機械做配套零部件產品加工，做整機產品時間五到八年左右，但通過這不到十年的時間，兩個產品都形成了一定的規模。建筑吊籃產品在全國同項業中處于領先地位，高速彈力絲機從原來不知名的小字輩發展為同業中小有名氣的企業，特別是在市場形勢不好、產品供大于求的情況下，還能以較高速度增長和發展、確實不易。 近幾年，我嘗試依據自己的親身經歷，比較一下國企與私企有哪些不同處，以及成功的經驗與失敗的教訓。 　 我國的國有企業，從1957年公私合營建立了國有企業到1993年左右開始國有企業轉制，改制成股份合作制、股份制或私有企業，也只有短短的三十多年時間。實話實說，在這個階段，國有企業確實為國家和百姓作出了很大的貢獻。除了使國力大為提升之外，還養活了那么多的工人?？梢哉f，在國有企業是大包大攬，吃喝拉撒、生老病死什么都管，扛著沉重的社會包袱。 改革開放后，隨著私有經濟的產生、外資企業的進入，國有企業的弊端逐步顯露出來；主要是生產效率低下、經濟效益差，很多企業出現了虧損、養活不了工人，這是國有企業存在的主要問題。原因在哪里？在此扯扯我作為過來人的一孔之見。 首先是由于企業的性質：所有制的不同，使得對企業管理的目的不同。在國有企業不管是總經理、普通干部只是代表一級管理者、為所有者在管理一個企業，管理的目的只是按上級領導的指示完成制定好的目標而努力奮斗，或者說是為了營造個人好的升遷空間、為了一已之私利去管理；而私有企業的管理目的，是謀求自己在市場上有更大的發展前景、打拼一番事業或者說是為了獲取更多的利潤而去管理，這是企業性質不同造成的。 其次是管理的模式不同。國有企業一般都是自上而下來進行管理，在企業中無論你是什么職位，不會主動地、創造性地去工作（少數個別除外），一般都是按部就班、領導怎樣說下面怎樣做、履行好自己的職責就行，做錯了領導的責任、自己也不承擔責任、多一事不如少一事等想法都有，是機械般地辦事、也就是被動型工作。而在私有企業中就不同了，一般老板不會主動地告訴你怎樣去做、更不會告訴你怎樣來管理企業，老板關心的是你每天為他創造了多少效益、為他節省了多少錢，因此問題必須自己去解決、處理，老板只看結果不看過程，在私有企業工作多屬創造性的工作、是主動型的工作，沒有更好只有最好。 第三是財務管理、經營手段的靈活性不同。在國有企業中，一般財務管理制度都比較規范、嚴格，沒有那個總經理、財務總監愿意冒著吃官司的風險，去做違反財務制度和國家政策的事。不妨舉個例子——在現在這種市場經濟環境中，國有企業要給客戶發點紅包、回扣，沒有發票財務很難做，只能另想辦法，在這方面跟私有企業競爭起來就顯得力不從心了。 從經營手段上來看：國有企業在產品質量、售后服務、售后保障等方面要比私有企業更勝一籌，但在產品營銷中有關回扣、好處費等環節私有企業顯得更靈活。 第四是在技術管理、人才的使用方面的不同。國有企業在技術管理方面都有一整套規范、系統的管理制度，從技術設計、工藝、審核、到圖紙的保管等分工非常細，管理人員齊全，人才的使用一般都是通過招聘、自己培養培訓、以老帶新等形式來培養企業自己的技術人才。而私有企業的技術管理相對來說比較簡單，輔助性的技術管理人員很少，都是通過兼職來解決的；技術骨干人才自己不培養，主要通過高薪聘用的途徑獵取，企業技術培訓及其他業務培訓都很少，在培養、培訓上的費用要比國有企業少得多。但私企技術人才的流動性較大，所以企業技術管理上比較薄弱、不夠規范。 第五從管理機構、組織形式、人員的使用等方面看，國有企業在企業管理上，從組織管理機構、形式上可以說相當齊全，企業都有幾十個管理部門；從黨政工團管理部門到生產管理、技術管理、財務管理、營銷管理、勞資管理、后勤管理等等配套齊全，這支龐大的管理隊伍可以說在國有企業中都存在；改革開放后雖然進行了調整和壓縮，但由于管理理念、管理模式未改，只是形式上、“提法”上好像進行了改進，企業的管理開支依然負擔很重，一般企業的管理費用要占到工廠成本的10﹪左右，有的企業可能會更高，導致產品成本很高。而在私有企業，這支龐大的管理隊伍是不存在的，管理人員都是兼職的，一人多崗，管理功能基本都有，而私有企業的管理費一般來說不會超過工廠成本的3﹪～5﹪，大大地提高了市場競爭力。 第六是在勞動力、工人的使用、工作崗位調動等方面的制度和方式不同。在國有企業中，工人都是固定的、工作崗位相對穩定、一個蘿卜一個坑、旱澇保收、工人不犯嚴重錯誤工廠也不會除名，吃大鍋飯的現象普遍存在，這是國有企業用人制度造成的，由此形成了出工不出力、工作效率低下等現象。在私有企業，根本不存在吃大鍋飯的條件，可以計件的都實行計件制、沒有條件的都是一人多崗，而且工人工作崗位流動性較大，本崗位沒有活就到有活的崗位、八小時排得滿滿當當，如果工廠沒有活干就放假回家、工資一分沒有。所以國有企業與私有企業的工人相比較、工作的勞動態度、主動性、積極性是不同的，但相對而言，工人的勞動保障、福利待遇就差了很多，這也就是私有企業勞動力流動性大的一個主要原因，從而對產品質量的穩定性也產生了負面影響。 綜上所述，國有企業與私有企業各有特點，但在當前市場經濟條件下，私有經濟這些管理模式，似乎更適應當下并非完善的市場、更具有競爭力，但有許多方面尚待進一步規范、完善、提高。我希望并相信我們國家會在較短的時間內，能和發達國家一流企業那樣，有一個系統的、規范的、制度健全的私有企業管理模式，形成相應的制度與法規，以盡快地達到國際化先進企業管理的水準。 簡單的結語 回憶四十年來的工作生涯，我感到欣慰。雖然沒有轟轟烈烈的事業，但自己沒有走錯路，也無悔這幾十年的人生?；貞浲?，把握現在，但我更會珍惜即將到來的夕陽?？v然歲月無情的風霜已在我們曾經青春過的臉龐上刻下了道道溝壑，但我的心態依然年輕。